klassnospb.ru
Главная »

Ответственность руководителя за действия, поведение и результаты подчиненных

Трудовое право

Искаженная реальность: почему многие мечтают стать лидером?

Среди многих руководителей и подчиненных бытует ошибочное мнение, что быть руководителем легко и весело – получай большое денежное вознаграждение, распределяй все свои задачи среди подчиненных, вальяжно развались в кресле, пей кофе, грозно кричи и время от времени участвуй в переговорах. .

Именно поэтому большинство людей ставят перед собой цель стать лидером. А если так случилось, что он вдруг не стал руководителем, значит, жизнь не удалась.

Посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые

К сожалению, в некоторых компаниях эти заблуждения подкрепляются реальным положением дел. И действительно, смотришь на таких руководителей и диву даешься: они ни за что не отвечают, во всем виноваты их подчиненные, отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда и форс-мажорные обстоятельства.

Цель статьи – еще раз напомнить, что руководитель – это такая же профессия, как бухгалтер, токарь, программист, строитель, дизайнер и т.д.) А раз так, то требует: серьезных профессиональных навыков в области управления людьми; скрупулезное изучение менеджмента; наличие ответственности за все происходящее во вверенной сфере и владение важными компетенциями.

Кризис у ворот: пора обратить внимание на руководителей

На мой взгляд, в кризис (умники обычно кризисов не ждут) надо заниматься не только эффективностью подчиненных, но и руководителей. Во многих компаниях проблема низкой производительности заключается в отсутствии сильного «унтер-офицера» менеджеров среднего звена.

Такое положение дел неудивительно. Ведь руководителем, как правило, назначают наиболее подготовленного специалиста. При этом никто не мешает обучить новоиспеченного руководителя навыкам управления и управления людьми. Считается, что «раз специалист хороший, он и справится хорошо». А на деле получается, что он хреново заведует - в отделе бардак и круговая порука.

Неизбежность провала начинающего лидера определяется сценарием.

Тогда есть два сценария. Первое: начинающий руководитель, как хороший специалист, большую часть работы выполняет за своих подчиненных (долго так продолжаться все равно не может: либо такой руководитель вымотается, либо подчиненные обнаглеют до такой степени что высшее руководство обратит на них внимание).

Второй сценарий: подчиненные сидят на ушах у начинающего руководителя с сообщением: «нам дают слишком много работы, от нас требуют слишком строго и т. д.». Новичок возмущается таким положением дел и наивно полагает, что если он добьется преференций и халявы для своих подчиненных, то они будут его слушаться и работать сносно. В результате сейчас они выступают единым фронтом против руководства компании.

К удивлению начинающего руководителя, его подчиненные становятся все более расхлябанными и требовательными, а производительность труда сводится к минимуму. Кончается все тем, что его — начальника — и некоторых «стартеров» в отделе увольняют.

Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность

При этом руководитель потрясен несправедливостью, и наступает сильное разочарование. Создается впечатление, что он сделал все для своих товарищей по подчинению, а взамен получил «черную» неблагодарность, как от коллег, так и от своего руководства.

Департамент набирает новых сотрудников и ищет нового руководителя. В очередной раз никто не обращает внимания на подготовку и лидерские качества. Здесь цикл замкнулся. Как говорят в таких случаях: "возьми мочалку - начни сначала".

Но почему, почему в вашей компании/подразделении все происходит именно так? Ответ очевиден: посмотрите в зеркало.

Горький опыт, как хорошее лекарство - неприятно пить, но, как правило, лечит.

Правильно было бы начать с воспоминаний о личном опыте. Около 3 лет назад я «открыл» себя в роли руководителя неуправляемой компании. Это когда тянешь руль влево, а машина поворачивает вправо или вообще не реагирует. В голову закрались следующие мысли относительно моих тогдашних сотрудников: «Бездельники, интриганы, нерадивые, немотивированные, неэффективные. Я здесь много работаю, и несколько раз в день устраивают получасовые кофейные напитки, перекуры, обсуждение последних новостей и сплетен. Этим людям ничего не нужно и т. д.!»

Мысли мыслями, а желание исправить ситуацию было очень сильным. Однако методы я выбирал, как потом оказалось, мягко говоря, с нулевой эффективностью. Как я справлялся с этим раньше? Я сменил одного сотрудника за другим, и в какой-то момент получил от новичков ровно то же самое.

Прозрение принесло боль и было жестоким и тяжелым. В какой-то момент я понял, что все дело во мне. А мои сотрудники нормальные и хорошие люди. И они работают таким образом по одной простой причине. Потому что я, как руководитель, позволяю им так работать. А в другой компании, где будет грамотный и подготовленный руководитель, очень вероятно, что они будут работать в несколько раз эффективнее.

Отсюда выводы обобщённые.

Аксиома: Руководитель несет полную ответственность за все действия, поступки и результаты своих подчиненных.

В случае сбоев и неудач причины нужно прежде всего искать в себе и менять свое поведение, а не сваливать все на нехватку квалифицированных кадров и неграмотность подчиненных. Возьмите на себя ответственность за последствия своих действий и действий своих подчиненных.

Такая модель поведения мотивирует руководителя развивать свои узкие места, учитывать недостатки и принимать более эффективные решения в будущем.

Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека?

Я уже слышу недовольные голоса: «Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека? А если я ему доверил, а результат неудовлетворительный?

Неверный ответ. Рассмотрим подробнее возможные причины «почему ваш подчиненный выполнил задание неправильно» и варианты действий руководителя (попробуем опровергнуть сформулированную аксиому).

Задача была неправильно понята подчиненным

При постановке задач необходимо подробно их формулировать, а также следить за тем, чтобы подчиненный правильно ее понял (как это сделать? Да хотя бы попросить его пересказать своими словами «что и как он должен делать») .

Задание не было выполнено в срок (или не выполнено вовсе) из-за того, что подчиненный забыл

Руководитель отвечает как за промежуточный контроль за выполнением задач, так и за реализацию системы, при которой все задачи попадают в личные планы и просто технологически не могут быть забыты сотрудниками. Подробнее об этом читайте в статье «Ежедневный план и отчет: Как организовать для сотрудников планирование собственного рабочего дня»

Подчиненные выбрали неправильный или неэффективный способ выполнения задачи

Способ выполнения типовых заданий должен определяться регламентом (за их подготовку отвечает руководитель). А если задача необычная? Это означает, что способ ее выполнения определяется руководителем либо самостоятельно, либо, при необходимости, в ходе обсуждения задачи с исполнителем.

Подробнее о пользе системы регламентов читайте в статье «Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя». А если вы уже решили внедрить систему регламентов в своей компании, но пока не знаете, как подойти к этой задаче, рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».

Следствием небрежного выполнения задания подчиненными стали серьезные убытки для компании (пример: неверные оригиналы актов выполненных работ, дополнительные обязательства со стороны компании)

Уважаемый менеджер, в ваши обязанности входит просчитывать риски, находить критические точки на пути к выполнению задач. Поэтому о моментах, где возможны убытки и репутационные потери для компании, нужно позаботиться заранее.

Поставьте эти моменты на личный контроль, обсудите их дополнительно при постановке задачи. Составьте список ответов на стандартные вопросы, организуйте их рассылку контрагентам, чтобы люди не могли взять на себя повышенные обязательства. Узнайте больше о последнем «Противоядии от нереально щедрых обещаний ваших менеджеров по продажам и последующих потерь».

Подчиненный не смог выполнить задание в силу своих морально-профессиональных качеств

Каждый руководитель должен хорошо знать область ближайшего развития своих подчиненных и постоянно следить за ее текущим состоянием. Более того, одна из задач лидера состоит в том, чтобы расширить его. Область ближайшего развития определяет, какую работу человек может и не может делать. Так что всю ответственность в данном случае несет руководитель.

Подчиненный не в курсе и изначально не смог выполнить задачу

Кто виноват в том, что у вас до сих пор работают глупые и неэффективные подчиненные? Образовательная система? Старший лидер? А может вы сами? Своевременно продумывайте технологию замены ленивцев.

И не забывайте действовать - вы постоянно ищете профессиональных исполнителей. Неудивительно, что в каждом виде спорта есть скамья. А если в вашей компании/подразделении его нет, то виноваты только вы.

Подчиненный не выполнял задание с целью подставить вас или в иных корыстных и диверсионных целях; нарушил договоренности (например, пытался использовать клиентскую базу, умышленно не выполнял работу)

Каждый руководитель занимается наймом человека. И каждый день он решает, будет он с ним дальше работать или нет. Как правило, случайных событий не бывает. И такие случаи возникают исключительно из-за отсутствия своевременных решений руководителя. Другими словами: "пригрел змею на груди - неси за это ответственность!"

Пример: менеджер по продажам начал «левачить» параллельно с основной работой. Виноват ли глава ведомства в том, что этого не заметил? Да, но виноват и его руководитель, директор по развитию, потому что он не разработал систему предотвращения таких случаев. А собственник, в свою очередь, четко не сформулировал принцип «кто ворует клиентов, тот и занимается с нашими юристами» и не донес его до «коммерческого директора».

И здесь не лишним будет заранее предусмотреть такие риски. Читайте материалы «Безопасность: не ждите, пока грянет гром» и «Сервисные работы: Как защитить интеллектуальную собственность компании и предотвратить действия недобросовестных конкурентов»

Я уверен, что в этот список есть что добавить. Коллеги, какие варианты вы могли бы добавить? Пишите в комментариях к статье или напрямую мне через социальные сети:

Выводы для лидеров: устраняйте причины, а не следствия

Если ваш подчиненный сделал что-то не так, то в первую очередь задайте себе вопрос: какие мои действия привели к такой ситуации (такому поведению). По сути, это единственный способ для вас избежать такого развития событий в будущем, а также развить свои навыки управления людьми.

Лично мои проблемы стали решаться только тогда, когда я полностью осознал свой скудный опыт и занялся длительным и целенаправленным изучением менеджмента и теории управления людьми (и чтобы больше меня изучать, и чтобы учиться). Моими лучшими учителями здесь были: Александр Фридман и Владимир Тарасов.

Следует ли из этого, что за проступки подчиненных должны быть наказаны только руководители, а сами виновные должны быть подвергнуты только выговору? Нисколько. И я достаточно об этом писал (например, «Без кнута не обойтись: наказание за несоблюдение регламента»). Правда в том, что во многих местах в лучшем случае наказывают подчиненных, но совершенно забывают об ответственности руководителей.

А в вашей компании борьба идёт с последствиями или с причинами?

Типичный подход, когда борьба идет только со следствиями, а не с причинами. И это в конечном итоге выражается в упущенной выгоде, неэффективной работе компании и увеличении нагрузки на топ-менеджеров, которые вместо стратегического развития занимаются оперативным управлением.

Возникает резонный вопрос: Какими компетенциями должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчиненными и решать все задачи, поставленные перед его подразделением? Об этом я расскажу в следующей статье. Оставайтесь на связи! :-)

Вам также может понравиться
Рубрики
Популярное